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互动吧-【北京】房地产大运营背景下的项目精准运营及管控

【北京】房地产大运营背景下的项目精准运营及管控

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活动背景


近5年来地产行业利润率大幅下降,千亿级企业越来越多,top50的市场占有率从20%提高到40%左右。在此背景下,通过计划管理已经无法达到企业经营的管理要求,因此在计划管理的基础上,加入货值管理、利润管理和现金流管理等业务范围。

大运营体系是规模化发展的核心管理能力,既能升级计划运营体系匹配规模扩张要求,又可促进项目高周转保证利润率,应对急速而来的内外兼有经营压力。

自2001年起,房地产行业的运营管理经历3个发展阶段。

l 第一阶段——2008年以前:职能运营阶段    

关键词:分工有序

地产企业都在学习万科,通过组织和流程优化实现管理规范,通过绩效考核促进专业能力提升。

l 第二阶段——2009年-2014年:计划运营阶段    

关键词:协同提效

行业竞争加剧,企业在寻求规范化管理的同时,也在寻求企业规模化及高周**展,业内均以龙湖和碧桂园作为学习目标,通过计划管理实现专业间协同,通过运营管理实现高周转及规模化发展。

l 第三阶段——2015年至今:大运营阶段    关键词:财务经营

地价不断攀升,行业融资难,政府管控越来越严格,行业内洗牌整合情况加剧,寡头局势已初步形成,这些都是房地产企业需要正视的现实,财务运营对项目成本的重要性越来越高,行业已进入财务经营阶段。

事实上,此前虽已进入财务经营阶段,但由于缺乏完善、成熟的大运营管理体系支撑,一直不被人熟知和深入了解。

房企项目不确定的环境下如何理顺开发机制 ,综合管控和评判运营效率将是长期的探索。


活动收益


1、 洞见未来,认清趋势,建立运营市场意识

2、 学习大运营管理体系的精髓与落地途径和支撑体系

3、 深刻认识运营本质,建立全新的运营管理思维方式

4、 深入了解业内标杆企业的运营与计划管理操作方法和经典案例

5、 改善内部计划运营体系以提升内部运营绩效,促进内部专业协同,提升计划达成率

6、 掌握计划执行、控制、调整与考核的核心要点与方法


活动大纲


第一部分:中国宏观经济运行分析及大运营时代 

  1、 中国宏观经济分析

  2、 地产政策变动及趋势

  3、 房企运营管理目前发展到大运营阶段

【收获】洞见未来,认清趋势,建立运营市场意识


第二部分:运营管理理论框架                            

  美国PMI项目管理、项目集管理框架

  1、基于PMBOK的项目管理框架

  2、基于PGMP的项目集管理框架

【收获】掌握运营管理基本理论框架 ,理清单项目与多项目管控之间的视角及操作差异


第三部分:大运营背景下,优秀运营管理人员的特质 

大运营背景下,运营管理人员要有更丰富的经济和市场知识、财务知识、组织意识以及战略意识

  ü 现金流管控:反映周转能力,关注资金峰值与现金流回正--地价,建设计划与销售计划、支付计划

  ü 利润管控:反映盈利能力,货量最大化,支出最小化-收入(货量与均价管控),成本、费用、税金管理指标

  ü 战略引领:反映发展能力,战略研究与三(五)年经营规划,“以终为始”的战略运营管理思维,战略引领运营,运营反哺战略

  1、运营管理人员要有很高的洞察力和预见性

  2、要懂项目管理,更要置身于项目管理

  3、优秀的谱曲家,平衡与协调团队

  4、激励与领导力,实现计划到业绩的转化

  5、要有很强的控制力与“偏执狂”

  6、超群的逻辑思维与统计分析能力

  7、独特的个人魅力

【收获】掌握大运营背景下,优秀运营管理人员应具备的基本特质及所处的独特环境;以及公司需要运营管理人员发挥的作用及达到的目标;


第四部分:运营体系落地及发挥作用

  1、运营管理管什么、如何管

1)管目标:战略目标、年度目标、部门目标

  2、如何编制合理项目进度计划

1)如何开展资源盘点

2)制定标准工期的标准

3)制定关键节点的标准

4)制定总控计划的标准

5)制定偏差分析及调整的标准

  3、如何有效将会议、成果二位一体

1)成果编制及评价

2)有效的会议筹备和控制

ü 如何开好项目投资决策会

ü 如何开好项目启动会

ü 如何开好月度经营分析决策会

ü 如何开好年度经营工作会议

  4、如何通过报表系统交叉验证项目运营

1)报表体系应如何完善

2)如何减少跨部门冗余填报内容

3)如何保障基础数据完整、统一

4)如何做好年度资源盘点与分析

  5、如何使用“两上两下”编制年度计划

1)年度经营计划原则的设立

2)项目特质的原则掌控

3)项目计划执行情况监控与调整

  6、如何开展运营巡检

1)巡检标准的设立

2)巡检准备

3)巡检中如何识别问题

4)巡检后成果输出及纠偏

  7、如何做好后评估及成果转化

  8、运营指标体系建设

【收获】掌握常见运营系统的工具及如何优化调整与企业规模、阶段、特质相适应

案例及讨论:

   ü 管目标案例

  1.标杆企业3年经营战略制定案例

  2.标杆企业年度经营计划分解案例

  3.标杆企业部门计划分解案例

  4.经营计划监控及异动分析案例

  5.经营计划专项调研及调整建议案例

  ü 控进度案例

  1.标准工期制定案例

  2.标杆企业总控计划编制及周期控制

  3.三级计划的基准设立及作用案例

  4.标杆企业资源盘点及全面预算案例

  ü 经营计划案例:

  1.某TOP10 地产 项目上报经营计划;

  2.讨论年度经营计划制定“两上两下”项目首次上报计划,应从何处下手读解与应对。

  3.主流TOP10地产 运营体系成果解析


第五部分:如何掌控和理解项目

 一、市场分析模型

1、城市市场分析逻辑

1)成交量价关系

2)供求关系

3)存销关系

2、.项目地位分析

1)市场  2)  份额  3)产品  4)宗地

 二、项目经营情况分析

1、报表体系交叉检验

2、实地勘察与访谈

3、阶段性跟踪体系的偏差提取分析

4、项目赶工及经营步序优化

【收获】掌握利用项目阶段可交付成果(项目定位报告、项目年度营销计划书等)掌握项目信息,初步形成项目运营判断;

案例及讨论:

ü 某TOP10地产 项目定位报告、项目营销策划报告;

ü 讨论如何通过可交付成果读解,掌握项目状态,初步形成项目判断标准;


第六部分:企业绩效与激励

  1、三级考核体系

1)房地产项目公司考核或区域公司考核

2)项目考核

3)部门考核方法介绍――KPI/计划目标考核

  2、如何分解建立成本责任考核体系

  3、如何设计部门考核指标 【项目部门、强相关部门(业务部门)、弱相关部门(后勤部门)

  4、如何设计定性指标评估标准

  5、如何设计岗位业绩考核指标

  6、某创地产激励机制借鉴

【收获】掌握与运营体系相适配的激励考核体系

ü 案例:某标杆房企项目公司考核体系

ü 案例:某房企对项目的考核体系――关键节点考核法

ü 案例:某房企KPI考核体系

案例:某房企计划目标考核体系同


讲师介绍


江老师:中房商学院高级顾问

美国PMI会员、认证PMP;一级建造师、注册岩土工程师;

在国内一线房企具有18年的项目管理实践工作经验,从事项目级和集团级运营、工程等精细化管理工作;

先后在南都(万科)、复地、绿城等知名房地产公司从事项目级和集团级运营管理工作;现任某建设管理公司执行总经理,全面负责项目组合运营管理、工程建设及标准化建设。

    江老师主持及参与了多家公司的全体系运营标准化、成本标准化、工程精细化、产品标准化的管理及咨询工作;通过多年一线及集团管控实践及痛点治理,运营管理体系的研究与精细化管理构建,归纳、提炼、总结国内外一线地产公司管理精髓,总结出一整套在大运营、大数据背景下的房地产项目精准运营体系。


参会人员


1、房地产企业总裁、总经理、副总经理;

2、运营管理部、、战略投资部、营销策划部、总裁办等相关职能部门。


主办方及活动说明


【主办单位】中房商学院                  

【培训时间】2019年6月22-23日   北京(详见报道通知)   

【培训费用】人民币4800元/人包含:讲师费、场地费、茶歇、现场咨询费等;会务组提供酒店代订服务,如需住宿请在报名回执单中说明,会务组统一安排,费用自理。


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