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【北京】房地产大运营背景下的项目精准运营及管控
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活动背景
近5年来地产行业利润率大幅下降,千亿级企业越来越多,top50的市场占有率从20%提高到40%左右。在此背景下,通过计划管理已经无法达到企业经营的管理要求,因此在计划管理的基础上,加入货值管理、利润管理和现金流管理等业务范围。
大运营体系是规模化发展的核心管理能力,既能升级计划运营体系匹配规模扩张要求,又可促进项目高周转保证利润率,应对急速而来的内外兼有经营压力。
自2001年起,房地产行业的运营管理经历3个发展阶段。
l 第一阶段——2008年以前:职能运营阶段
关键词:分工有序
地产企业都在学习万科,通过组织和流程优化实现管理规范,通过绩效考核促进专业能力提升。
l 第二阶段——2009年-2014年:计划运营阶段
关键词:协同提效
行业竞争加剧,企业在寻求规范化管理的同时,也在寻求企业规模化及高周**展,业内均以龙湖和碧桂园作为学习目标,通过计划管理实现专业间协同,通过运营管理实现高周转及规模化发展。
l 第三阶段——2015年至今:大运营阶段 关键词:财务经营
地价不断攀升,行业融资难,政府管控越来越严格,行业内洗牌整合情况加剧,寡头局势已初步形成,这些都是房地产企业需要正视的现实,财务运营对项目成本的重要性越来越高,行业已进入财务经营阶段。
事实上,此前虽已进入财务经营阶段,但由于缺乏完善、成熟的大运营管理体系支撑,一直不被人熟知和深入了解。
房企项目不确定的环境下如何理顺开发机制 ,综合管控和评判运营效率将是长期的探索。
活动收益
1、 洞见未来,认清趋势,建立运营市场意识
2、 学习大运营管理体系的精髓与落地途径和支撑体系
3、 深刻认识运营本质,建立全新的运营管理思维方式
4、 深入了解业内标杆企业的运营与计划管理操作方法和经典案例
5、 改善内部计划运营体系以提升内部运营绩效,促进内部专业协同,提升计划达成率
6、 掌握计划执行、控制、调整与考核的核心要点与方法
活动大纲
第一部分:中国宏观经济运行分析及大运营时代
1、 中国宏观经济分析
2、 地产政策变动及趋势
3、 房企运营管理目前发展到大运营阶段
【收获】洞见未来,认清趋势,建立运营市场意识
第二部分:运营管理理论框架
美国PMI项目管理、项目集管理框架
1、基于PMBOK的项目管理框架
2、基于PGMP的项目集管理框架
【收获】掌握运营管理基本理论框架 ,理清单项目与多项目管控之间的视角及操作差异
第三部分:大运营背景下,优秀运营管理人员的特质
大运营背景下,运营管理人员要有更丰富的经济和市场知识、财务知识、组织意识以及战略意识
ü 现金流管控:反映周转能力,关注资金峰值与现金流回正--地价,建设计划与销售计划、支付计划
ü 利润管控:反映盈利能力,货量最大化,支出最小化-收入(货量与均价管控),成本、费用、税金管理指标
ü 战略引领:反映发展能力,战略研究与三(五)年经营规划,“以终为始”的战略运营管理思维,战略引领运营,运营反哺战略
1、运营管理人员要有很高的洞察力和预见性
2、要懂项目管理,更要置身于项目管理
3、优秀的谱曲家,平衡与协调团队
4、激励与领导力,实现计划到业绩的转化
5、要有很强的控制力与“偏执狂”
6、超群的逻辑思维与统计分析能力
7、独特的个人魅力
【收获】掌握大运营背景下,优秀运营管理人员应具备的基本特质及所处的独特环境;以及公司需要运营管理人员发挥的作用及达到的目标;
第四部分:运营体系落地及发挥作用
1、运营管理管什么、如何管
1)管目标:战略目标、年度目标、部门目标
2、如何编制合理项目进度计划
1)如何开展资源盘点
2)制定标准工期的标准
3)制定关键节点的标准
4)制定总控计划的标准
5)制定偏差分析及调整的标准
3、如何有效将会议、成果二位一体
1)成果编制及评价
2)有效的会议筹备和控制
ü 如何开好项目投资决策会
ü 如何开好项目启动会
ü 如何开好月度经营分析决策会
ü 如何开好年度经营工作会议
4、如何通过报表系统交叉验证项目运营
1)报表体系应如何完善
2)如何减少跨部门冗余填报内容
3)如何保障基础数据完整、统一
4)如何做好年度资源盘点与分析
5、如何使用“两上两下”编制年度计划
1)年度经营计划原则的设立
2)项目特质的原则掌控
3)项目计划执行情况监控与调整
6、如何开展运营巡检
1)巡检标准的设立
2)巡检准备
3)巡检中如何识别问题
4)巡检后成果输出及纠偏
7、如何做好后评估及成果转化
8、运营指标体系建设
【收获】掌握常见运营系统的工具及如何优化调整与企业规模、阶段、特质相适应
案例及讨论:
ü 管目标案例
1.标杆企业3年经营战略制定案例
2.标杆企业年度经营计划分解案例
3.标杆企业部门计划分解案例
4.经营计划监控及异动分析案例
5.经营计划专项调研及调整建议案例
ü 控进度案例
1.标准工期制定案例
2.标杆企业总控计划编制及周期控制
3.三级计划的基准设立及作用案例
4.标杆企业资源盘点及全面预算案例
ü 经营计划案例:
1.某TOP10 地产 项目上报经营计划;
2.讨论年度经营计划制定“两上两下”项目首次上报计划,应从何处下手读解与应对。
3.主流TOP10地产 运营体系成果解析
第五部分:如何掌控和理解项目
一、市场分析模型
1、城市市场分析逻辑
1)成交量价关系
2)供求关系
3)存销关系
2、.项目地位分析
1)市场 2) 份额 3)产品 4)宗地
二、项目经营情况分析
1、报表体系交叉检验
2、实地勘察与访谈
3、阶段性跟踪体系的偏差提取分析
4、项目赶工及经营步序优化
【收获】掌握利用项目阶段可交付成果(项目定位报告、项目年度营销计划书等)掌握项目信息,初步形成项目运营判断;
案例及讨论:
ü 某TOP10地产 项目定位报告、项目营销策划报告;
ü 讨论如何通过可交付成果读解,掌握项目状态,初步形成项目判断标准;
第六部分:企业绩效与激励
1、三级考核体系
1)房地产项目公司考核或区域公司考核
2)项目考核
3)部门考核方法介绍――KPI/计划目标考核
2、如何分解建立成本责任考核体系
3、如何设计部门考核指标 【项目部门、强相关部门(业务部门)、弱相关部门(后勤部门)
4、如何设计定性指标评估标准
5、如何设计岗位业绩考核指标
6、某创地产激励机制借鉴
【收获】掌握与运营体系相适配的激励考核体系
ü 案例:某标杆房企项目公司考核体系
ü 案例:某房企对项目的考核体系――关键节点考核法
ü 案例:某房企KPI考核体系
案例:某房企计划目标考核体系同
讲师介绍
江老师:中房商学院高级顾问;
美国PMI会员、认证PMP;一级建造师、注册岩土工程师;
在国内一线房企具有18年的项目管理实践工作经验,从事项目级和集团级运营、工程等精细化管理工作;
先后在南都(万科)、复地、绿城等知名房地产公司从事项目级和集团级运营管理工作;现任某建设管理公司执行总经理,全面负责项目组合运营管理、工程建设及标准化建设。
江老师主持及参与了多家公司的全体系运营标准化、成本标准化、工程精细化、产品标准化的管理及咨询工作;通过多年一线及集团管控实践及痛点治理,运营管理体系的研究与精细化管理构建,归纳、提炼、总结国内外一线地产公司管理精髓,总结出一整套在大运营、大数据背景下的房地产项目精准运营体系。
参会人员
1、房地产企业总裁、总经理、副总经理;
2、运营管理部、、战略投资部、营销策划部、总裁办等相关职能部门。
主办方及活动说明
【主办单位】中房商学院
【培训时间】2019年6月22-23日 北京(详见报道通知)
【培训费用】人民币4800元/人包含:讲师费、场地费、茶歇、现场咨询费等;会务组提供酒店代订服务,如需住宿请在报名回执单中说明,会务组统一安排,费用自理。
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温馨提示:
在付费报名之前请仔细甄别主办方的资质及服务能力。部分主办方会私下与报名者沟通承诺参与活动后的权益,并夸大参与后的收益效果等,以此来收取高额的报名费。这类活动通常有基于抖音、淘宝等平台的推广、代理加盟、引流变现等相关内容。
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