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活动详情

中小企业之所以难逃“各领风骚两三年”的宿命,纵然有商业模式的错位和市场竞争的残酷,但更为重要的是,中国很多中小企业不懂得人才管理之道,以至于失去了人心,在企业陷入危机之时,员工不是同心协力渡难关,而是内部利益争夺或四散奔逃。



苹果公司创始人乔布斯,其股份比例的演变是45%→30%→15%→离开;

1号店创始人于刚、刘峻岭,其创始团队股份比例的演变是****→20%→11.8%→离开;

真功夫联合创始人蔡达标,其股份比例的演变是50%→47%→入狱;

雷士照明创始人吴长江,其股份比例的演变是****→45%→33.4%→29.3%→6.79%→2.54%→入狱。

这是一些知名企业,闹得沸沸扬扬,大家可能都听说过,但我更想说的是,因为创始人股权纠纷而导致企业“死亡”的案例更多!在企业刚刚出现盈利,在企业刚刚步入正轨,在企业刚刚准备发力的时候,因为股权纠纷,企业倒下了,可悲,更可惜!       

1、创业初期,股权不能分散

在创业初期的时候,不能搞像五个哥们儿,每个人1/5的股份——这种公司十有九是要出事的。内部会斗争,只要情况一好转,如果公司小的时候、没赚钱的时候,大家都很好,如果一赚钱了,内部就很容易分裂。

    

     

    2、团队对领导人也有考验
第一点你是不是一个斤斤计较的一个人,你大不大度,如果是一个小肚鸡肠的人,一有风吹草动,他们肯定就会离你而去。
第二点你对人真不真诚,你对你的部下真不真诚。如果你对你的部下内心不真诚,你会在你的言行上表现出来。

    3、不用空降部队
外面哪个人是个MBA毕业的,是个海归,这个人有多大本事,然后聘来做总经理,这种事我们不做。不是说他没有本事,而是中国很多企业的特点造成的。每个企业都有自己的特点,每个企业都有自己独特的文化。在其他的企业里面,是个人才,那只能说在那个特定环境下,是个人才。换了个环境,你就不一定是人才。


    4、选人标准:又红又专

红,指人品好;专,指他的业务好。其实这个是两方面的,其实任何一个团队,你在周围找人,都是能找到合适的人的,又红又专的人都是能找到的。

    

5、多引进战术人才,少引进战略人才

企业制定战略的人不需要很多,如果一个企业制定战略的人太多,就会整天在一起夸夸其谈。往往水平不高的人自封为战略家,因为那东西是看不见、摸不着的,没办法证实的。而战术问题是,你做得出来就是做得出,你做不出来就是不会做。

6、只认功劳不认苦劳

苦劳对一个企业是没有任何贡献的,它不会带来任何利润。但是中国的文化里面呢,这个传统就经常说,我没有功劳还有苦劳呢。所以你要把这句话明确地提出来,我们企业只认功劳不认苦劳,把它灌输下去,大家一旦认可之后,这样企业的效率自然就会高。
我们经常可以看到企业所遇到的瓶颈:
◆员工招不来、管不了、留不住
◆创业合伙人平分股权,没有真正老大
◆投资人、资源承诺者占大股的荒谬事故
◆企业融资后股权被稀释,没能保持控制权和经营权的统一
◆股东和投资人后续无法进入与退出的尴尬局面
◆很多挣扎出好团队、好产品,却因为股权问题,死在通往牛逼的半路上



企业的股权架构设计,核心是老大的股权设计。老大不清晰,企业股权没法分配。创业企业,要么一开始就有清晰明确的老大,要么磨合出一个老大。很多公司的股权战争,缘于老大不清晰。比如:真功夫、国美、万科等 


 企业有清晰明确的老大,并不必然代表专制。苹果、微软、Google、BAT、小米……这些互联网企业都有清晰明确的老大。
老大不控股时,这些企业都通过AB股计划、事业合伙人制等确保老大对公司的控制力。创业团队的决策机制,可以民主协商,但意见分歧时必须集中决策,一锤定音。

          

在公司的股东会与董事会层面,老大只有对公司有控制,公司才有主人,才不会沦为赌徒手里不断转售的纸牌。老大在底层运营层面适度失控,公司才能走出老大的短板与局限性。有些声称试验失控的创始人,也未必敢在公司股权层面冒险失控。  

 如果把创业看成一场远距离拉力赛,赛车手最后可以胜出的原因,至少包括跑道的选择、赛车手的素质与跑车的性能。

跑车赖以启动的那桶汽油,肯定不是胜出的**重要因素。创业企业合伙人的早期出资,就好比是那桶汽油。

在过去,如果公司启动资金是100万,出资70万的股东即便不参与创业,占股70%是常识;在现在,只出钱不干活的股东“掏大钱、占小股”已经成为常识。在过去,股东分股权的核心甚至**依据是“出多少钱”, 「钱」是**变量。在现在,「人」是股权分配的**变量。


许多创业公司容易出现的一个问题是在创业早期大家一起埋头一起拼,不会考虑各自占多少股份和怎么获取这些股权,因为这个时候公司的股权就是一张空头支票。    

等到公司的钱景越来越清晰时,早期的创始成员会越来越关心自己能够获取到的股份比例,而如果在这个时候再去讨论股权怎么分,很容易导致分配方式不能满足所有人的预期,导致团队出现问题,影响公司的发展。
所以,在创业早期就应该考虑好股权分配,签署股权分配协议。


    
合伙人股权战争**的导火索之一,是完全没有退出机制。比如,有的合伙人早期出资5万,持有公司30%股权。干满6个月就由于与团队不和主动离职了,或由于不胜任、健康原因或家庭变故等被动离职了。

离职后,退出合伙人坚决不同意退股,理由很充分:
1)《公司法》没规定,股东离职得退股;
2)公司章程没有约定;
3)股东之间也没签过任何其他协议约定,甚至没就退出机制做过任何沟通;
4)他出过钱,也阶段性参与了创业。

其他合伙人认为不回购股权,既不公平也不合情不合理,但由于事先没有约定合伙人的退出机制,对合法回购退出合伙人的股权束手无策。


 阿里巴巴创办8年有65%的员工拿到股权激    
励京东员工股权已超过刘强东他个人持有的70%
华为成立三年之时,至今已实施了4 次大型的股权激励计划...
他们的成功并不是做大了之后才做股权激励的,而是通过股权激励一步步把事业做大的!赚小钱靠个人,成大业靠团队。通过股权激励把老板个人的梦想变成全体员工的梦想是企业发展过程中必须做的一件大事,是企业成长过程中最重要的一次变革!

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【第一板块】赚钱——股权整天下

1、如何运用股权整合上游,整合下游,同行并购整合!

2、如何不花钱去并购同行与上下游?

3、如何不花一分钱开连锁店。

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5、如何挖掘股东背后的隐形资源、快速发展?

6、除了卖产品赚钱,如何运用股权赚更多钱?

7、如何将你的目标客户变成你的会员,再将会员变为股东?然后大家抱团一起玩?

8、股东需要分类,股权也是需要分多个篮子去卖!




第二板块】分钱——股权真经

1、股权设计中如何——定战略

2、股权设计中如何——定节奏

3、股权设计中如何——定模式

4、股权设计中如何——定布局

5、股权设计中如何——定顶层设计

6、股权设计中如何——定岗位

7、股权设计中如何——定人

8、股权设计中如何——定数量

9、股权设计中如何——定单价

10、股权设计中如何——定时间

11、股权设计中如何——定规定

12、股权设计中如何——定退

【第三板块】分钱——股权激励真经

1、退出机制如何设计?

2、我的企业如何估值?

3、如何让企业成为银行?

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5、员工没钱入股怎么办?

6、如何让大客户成为股东?

7、企业利润不能公开怎么办?

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【第四板块】挣钱——整合真经

1、股权的作用是什么?

2、股权和生产年代股权的区别是?

3、如何一步一步把公司做成大家的?

4、公司存在的理由是什么?

5、如何把股权向玩具一样的灵活使用?

6、如何把股权绽放?

7、如何用股权打造百年企业?

8、如何用股权撬动社会资源?

9、如何放下股权,得到发展?

10、如何看待股权,有利于股改?

11、如何看待人生,有利于股权激励?

【第五板块】股权进入与退出——风险管控

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5、如何通过股权激励建立内部虚拟公司?

6、企业挂牌新三板之前如何做股权激励?

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三藏指引:

股权激励的方法多种多样,企业需要适应不同的需求设计与之相适应的股权激励方案,最终需要引导员工的需求与公司的长远发展目标一致上来,调动员工激情和动力,让员工在为企业创造价值的同时,体会到是在为自己工作,进而实现企业整体目标。

臧其超简介

股权激励权威专家,天使投资人,民企股权投融资并购浪潮的推动者。中国**权威的“企业转型升级”专家之一,“狼企经营”理论的终身推动者。投资152家企业,辅导17家企业上市。一直致力于中小企业的转型升级和资本战略,18年来走访咨询近万家企业,帮助8000家企业成功地转型或升级。


股权架构的六大模块:  

1:发起人股东必须控股51%;
2:创始人股东不超过7个(以单数为主),每个不超过5%; 
3:战略股东:最多不超过5%; 
4:资源股东:不超过5%; 
5:团队股东—你的高管最多不超过10%; 
6:投资股东不超过10%。


我们主要解决如下问题

【1】风投资源:公司估值、项目评估、天使投资

【2】股权设计:股权架构、股权拼购、传承、资产管理

【3】企业融资:融资策略设计、股权融资规划

【4】股权**:筹钱、筹人、筹资源、筹未来

【5】股权激励:分钱、分权、收人、收心

【6】商业模式:商业模式再造、盈利模式设计

【7】业绩营销:市场定位和细分、狼性团队打造

【8】网络营销:建平台、推品牌、扩市场

【9】资源整合:整合上下游、并购,资本裂变扩张

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无论你公司现在是50万,还是50亿,只要你希望将公司做大做强,有一天还能有钱有闲,顺利退休,《三藏股权落地系统》就是你的必修课,并且越早学习、应用,麻烦越少!

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