无论经营者自己多么能干，一个人能做的事毕竟有限。例如，面对每天来店的顾客，所有商品的出货、接待顾客、整理商品、收银等工作，一个人做得过来吗？即便是那些自认为很优秀，能为人所不能为的人，如果你让他把所有工作内容写在纸上，他就会发现其实一个人能做的事真的很微不足道。

经营毕竟还是要由团队来完成的。如果一个经营者不具备创建团队、运作团队的能力，不努力提高自己在这方面的能力，那他就什么也做不成。

团队并非仅仅是一群人的集合，而是领导和成员、成员和成员紧密联系在一起，大家朝着共同目标奋斗的一种状态。

所以，无论多少个人集合在一起，如果缺乏团队的状态，都将一事无成。

而领导必须是能够带领团队走向成功的人。这一点非常重要，领导绝不能只让自己获得成功。领导的一言一行如果只是为了一己之利，那么很快就会被大家看穿。于是谁也不会再去认真贯彻你的要求了。自私的领导无法创建成功的团队。那么，创建团队的必要条件是什么呢？

三条生命线：信赖、言行一致、始终如一

思考：为什么“尽管有的人很优秀，但是团队成员却不愿意追随他”？

1、信赖才是一切

身为领导的你，如果得不到团队成员的信赖，即便你有再出色的思路、再辉煌的经历，团队成员都不会从心里接受你，都不会产生追随你一起奋斗的意愿。即使被你表扬了，对方也不会太高兴，只会觉得“不过是想哄我高兴罢了”。

2、言行一致与始终如一

在很多团队中经常发生这样的事：“尽管他很优秀，但是我却不愿意追随他。”

承诺了，就要遵守。一个言行不一的人，是根本不可能令人信任的。

我想提醒你问问自己：“对于你自己说过的话、承诺的事，或者对于你正在说的话，你是否是那个最忠实的践行者？”

团队成员并不是一群领导说什么就信什么的人，他们会听其言，然后察其行，最后再决定对方是否值得自己信任。

有些人仅凭自己的一时之念或是对方的身份就改变自己的态度和承诺，因得失而轻易改变自己的想法和为人原则，自己的想法经常发生动摇，却还用“那时候我是这么想的，但是现在……”来为自己辩解。

这样做事和做人的人，最终必将失去他人的信任。

如果构筑不起信任关系，就无法建设团队。因此，对于领导而言，最关键的就是要构筑信任关系。请大家不要忘记，团队成员对你的认识，就是从你日常的一言一行中品味出来的。

全心全意、全身心面对部下

思考：在直接与每一个部下相处时，做到什么程度才算好呢？

这是人们经常会问的问题。

答案很简单，那就是百分之百。人只有在别人百分之百尽全力对待他时，才会改变。不要妄想只通过浮于表面的交往就能改变一个人，这在人际关系上是不可能发生的事。

那么，所谓全身心对待部下，具体地说是要怎样做呢？

1、站在部下的立场上认真倾听

最重要的就是，要真正为对方着想。每个人对事物的看法、想法、感受、立场、经历以及性格和感情等都是不一样的，如果我们不能顺应对方的情况来倾听，是不可能收到好效果的。所以，领导要站在部下的立场上认真倾听。

如果你不能以这样的态度去与对方交流，就不可能被对方接纳，对方会认为“即使说了，他也不会理解”，并往往因此而不说出他们的真实想法。

2、用心理解并接受部下

在认真倾听部下的心声之后，还要用心理解并接受部下。但是，这并不等同于部下说什么是什么。所谓用心理解并接受，是指针对部下所说的话，运用自己所有的经验、知识和能力进行分析，考虑应该如何给他提出合理的意见和建议。

有一百个人就有一百个正确答案。我们必须认真考虑这一百个答案。其实，部下是很敏感的。他完全能看穿你是真为他着想还是仅仅出于上司的立场才这么做的。

上司的自我满足其实对于经营并没有任何帮助，重要的是如何去感动部下并使部下发生改变，这才是上司应尽的责任。

但是，人不是那么容易就能被感动的。要想让部下接受自己，就必须让他觉得你是能够理解他的境遇和情感的人。

为了做到这一步，在实际工作中你必须站在对方的立场上，努力去理解对方的思维方式和情感模式。除此之外没有别的办法。

这不是只花30%或40%的精力就可以做到的事。不花费超于常人的精力绝无可能做到。

3、领导必须时而做“魔鬼”，时而做“菩萨”

如果真为对方着想，身为领导在实际工作中就必须时而做“魔鬼”，时而做“菩萨”。领导的工作就是要让部下的未来一片光明。

因此，如果真为部下的未来考虑，就必须如魔鬼般对其进行严格的指导，直至其能够胜任某项工作。而且，还必须做一个为部下设立一个又一个目标，向部下提出越来越高要求的“魔鬼”。

另外，如果你只是“魔鬼”，部下不会追随你，也得不到成长。所以，当你认为部下做得不错，或者比以前有进步时，你就要做“菩萨”，好好地表扬他并对他的工作予以认可，这同样非常重要。

共享目标，责任到人

思考：通用电气公司的前CEO杰克·韦尔奇为何说出这样一句话：“一天当中，我会一遍又一遍地强调公司的目标，有时说得连我自己都烦了。”

1、只有反复传达目标，才能共享目标

工作都是由团队合作完成的。只有团队成员齐心合力才能取得成果。因此，对于一个团队而言，首先要做的就是目标共享，即让所有成员都清楚自己的团队到底是以什么样的成果为目标的。

有些人对目标共享存有误解，他们只是在年度的开始或是事业刚刚起步时把目标传达下去，然后就把它往墙上一贴，再也不去理会。还有些人只是机械性地把目标读一遍，并没有把它变成自己的语言，没能真正理解。

没有哪个人仅仅听一次就能真正理解。因此，要想做到目标共享，就需要不厌其烦地一遍又一遍地向成员传达，直到所有成员都能够理解团队的共同目标。当团队成员能够用自己的语言对其他人充满热情地描述这个目标，或者大家自发地为实现目标而开始行动的时候，我们才可以说：“大家已经真正理解了目标”。

只有做到这种程度，才算实现了目标共享。要做到这一点，只能依靠领导的反复传达，没有其他捷径。

2、责任必须明确到个人

团队作战的基础就是每个成员都要担负起各自的责任。责任意识的形成，最重要的是要明确“这个工作是谁的责任”。明确责任，也就是所谓的“一人一责”。

人都是这样，如果是几个、几十个人一起做，那么谁都不会觉得这是自己的责任。全体责任、团队责任，听起来挺好听，但后果却是没有人会带着强烈的责任感去工作。

可以说，没有责任就不会有成果。

那么，如何才能让成员们带着责任意识去工作呢？

方法就是，让他自己思考让他自己动手，这一点非常重要。

这个世界上，没有人会高高兴兴地去做别人的工作。做真正属于自己的工作，这是人们积极主动工作的原动力。

原动力有了，人自然就会努力，并产生以高标准去完成的决心。

交托工作并予以评价

思考：如果作为领导，你的方案只是稍微比下属好一点，你会怎么选择执行方案呢？

1、好的公司和不好的公司差在哪？

一个好的公司，是所有员工都把工作当成自己的事来做的公司。不好的公司，是所有员工都把工作当成别人的事来做的公司。

为了成为好的公司，领导必须让团队成员自己思考工作。而且，工作中还要尽可能地听取成员的意见。

2、为何说领导要有睁一只眼闭一只眼的勇气？

“工作成果=能力×干劲”。无论你的能力有多高，创意有多妙，如果执行的人没有干劲，也不会获得好的工作成绩。

一旦把工作交托给了成员，就要有睁一只眼闭一只眼的勇气。既然对部下说了“请按照你自己的想法和做法在某月某日之前完成这项工作”，那么领导就必须忍耐，必须放手让成员做到最后。

3、领导要“放手，又不能完全放手”

当然，正如松下幸之助先生所说的一样：“放手，又不能完全放手。”也就是说，不能放手了就不管了，而是要时刻关注着，必要时还要听取成员的汇报。如果发现成员的做法偏离了我们的根本目标或标准，就要以提建议或指导的方式对他进行修正。

干涉过多的话，越是优秀的成员越会离你而去。“放手”固然很重要，但是“放手的方式”也同样重要。

最后，领导在放手让成员去做之后，还必须对成员的工作进行评价，这样才算给自己的“放手”画上了一个句号。

如果放手让成员去做，却不认真给予评价的话，成员的工作水准就不可能有提高。

提出期望，发挥部下长处

思考：你是否将“你一定行”“我相信你”这样的信息传达给属下？

人对于自己是否被别人期待是能够感知的。团队成员能够从领导的眼神、态度，以及日常的接触方式和频率上解读领导对自己的期待。也就是说，成员其实非常了解领导到底是怎么想的。

因此，越是要求成员获得出色的成果，就越是要对成员寄予更高的期待。人一旦感觉到别人对自己的期待，便会产生绝不辜负对方期待的心理。而期待的表达重要的不是技巧，而是诚意。

那么，怎样才能发自心底地对成员寄予期待呢？

不认真观察成员的人，是永远无法对成员寄予期待的。能够对成员寄予期待的人，一定是认真观察成员的人。这里所说的认真观察是指将成员的情况全都认真看在眼里。认真观察他有哪些优点。认真观察他有哪些缺点。

人不会因为被别人指出了缺点而去改正，但是，一旦意识到这样做有益于自己的话，他就会主动想办法去克服自己的缺点。

德鲁克说过：“所有人都是通过自己的强项，而非弱项来获得报酬的。”大家应该也是这样的吧。你现在的职位和责任，是通过自己的缺点来获得的吗？我看一定不是这样。

日本有句俗语叫作“矫角杀牛”，比喻总是记挂着缺点，一心想矫正缺点，结果却如磨瑕毁瑜，毁了全局。

即便单独的一个人不是十全十美的，但是因为成员间能够互补，所以团队的优势也就体现出来了。

缺点大家能够互补，各自的优势则要最大限度地发挥。这才是理想的团队。做到了这一步，即使是平凡的人也能够获得非凡的成果。

积极肯定多样性

思考：你的成员当中，如果有人无精打采或是面露愁容，那多半是什么原因呢？

无论是带领一百个日本人的团队，还是带领由美国人、法国人、中国人和日本人共同组成的团队，多样性的经营管理都会存在。根本原因就在于“人各不相同”。大家一定要将这一点好好植入脑海中。

倾听并接受各种人的各种做法和智慧。在此基础之上，选择真正优秀的方法去工作。兼容并蓄是一个领导必须具备的素质。

虽然我们肯定多样性，但是请理解这句话是建立在公司和成员之间具有对等、健全的关系之上的。方法和智慧可以多种多样。但是，公司本质的、不容让步的东西不可以动摇。

同时也要注意尊重所在国家及地区的习惯和法律，这是全球化经营所必需的。但是，不可在简单地看一下之后就随随便便做出判断。

比如在巴黎，我们经常看到，在一些大型休闲服饰店，前面顾客挑过的商品没人去整理，杂乱的堆在那里，而后来的顾客就在这种环境中选购商品。

可是，在这样的环境中购物，巴黎人真的无所谓吗？其实不然。他们也希望无论什么时候走进店里，购物环境都是整洁有序的。

那么，优衣库就要坚持在店铺贯彻清洁度和商品整理等方面的原则，创造一个任何人都愿意欣然接受的状态。

所以，结论就是：在任何时候，都不要照本宣科地沿用以往的模式判断事物。正确的做法是遵循现场、现物、现实的原则，结合当时的具体情况来思考“做什么、怎么做对顾客来说才是正确的？”，并通过这样的自问自答找到答案。

这是***所必须具备的基本的思考方法，不管是对全球化还是其他方面，都同样适用。

关于多样性管理，最后我还要补充一点。

人不仅仅只有工作。成员当中，如果有人无精打采或是面露愁容，那多半是家庭或是健康方面出了什么问题。这种时候，作为领导应该在问明原委之后，设身处地地为成员着想并给予恰当的关怀。如果是生了病，就给他介绍个医生，或者向他建议这个时候该怎么做会比较好。在了解情况之后，还可以考虑在那段时间对他给予一定的照顾。

领导这样做，会使成员感觉到自己所在的公司是个好公司，自己的领导是个好领导，并因此而产生要更加努力工作的意愿。

不懂得体察别人心情的人是做不好经营的。

抱持最强烈的取胜欲望，

坚持自我变革

团队作战的前提条件是全体成员都要抱持强烈的取胜欲望。团队合作不同于朋友关系，并不是成员之间彼此关系好就行了。

为了让成员都抱持取胜的欲望，首先领导自己的取胜欲望必须比任何人都更强烈。

无论是沃尔玛，还是谷歌、三星，所有获得生存的公司都是抱着比谁都更想赢、更想发展的欲望，制定高远的目标，并能够迅速行动的公司。

同时，如果真有想取胜、想发展的强烈意愿，自然而然就会发现自己哪些地方做得不够，哪些地方做得不好。这种自我认识又会引导我们去学习、去改善并去尝试新的事物。

领导在具有比任何人都更强烈的取胜欲望之后，接下来要做的就是鼓舞成员接受挑战。但是，要创建真正有着必胜信念的理想团队，在鼓舞成员之前，领导自己身先士卒迎接挑战是很重要的。

要让成员感觉到：不管外面的社会是什么观念，在自己的公司里，越有追求就越能获得工作和生存的价值。让每位成员体会并意识到这一点，既是领导的工作，也是每个员工的责任。

当成员体会到这一点之后，在工作中就会愿意迎接挑战了。

那么，为了能够身先士卒不断挑战，领导自身应该怎么做呢？我认为有三点很重要。

第一点是要对自己寄予期望。

第二点是自我完善。

第三点是自我管理。

一家企业能走得远，核心靠的是人才，人才愿意死心塌地留在你这里，核心是利益的绑定。

很多时候，不是公司留不住人，也是员工不愿意死心塌地跟着你拼命，很多时候是老板赚的钱舍不得和员工分：创业时，老板喝汤，员工喝汤；赚钱后，老板吃肉，员工还在喝汤。如果你把员工的利益和公司的利益绑定，让利益共享，公司自然走得长久。