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企业科学运营的“三步法”:


第一步,科学理解自己的生意,科学设定阶段目标。

第二步,建立科学的组织构架。

第三步,建设“数据+团队”的高效运营体系。


科学运营是指:具备科学精神、勇气和基本素养的团队,用科技手段和科学方法论去运营一家企业。


在展开谈科学运营之前,我们先来谈谈运营的基础问题。之后,我会解析美团在千团大战时的一些关键运营思路,在此基础上才有了我今天要和大家分享的科学运营“三步法”




1



战略不是核心竞争力,运营才是



1、做企业,一定要抛弃一个幻想


谈到运营,人们最常容易混淆的是它和战略之间的关系。


战略,就是要做正确的事。运营是什么?正确地做事以实现战略。


所以,运营的目的,就是实现战略。就像一艘大船,船长最主要的任务,是制定战略——我要到哪里去,用多快的速度。剩下的,那些保证大船运行的锅炉、器械正常运转,航线规划设计,都是运营。


大家一定要明确,战略很重要,指的是战略能力很重要,而不是制定出来的某个战略,因为战略本身是没有秘密的,你想做什么,只要别人不傻,最多几个月就想明白了。别指望靠一个idea、一个只有你看到而别人都没看到的机会去赢。


运营一定也必须是企业的核心竞争力。


大家做企业,一定要抛弃一个幻想:我找到一个机会,我特别聪明,或者我有资源认识了某些人,这个机会就是我的,我就成了。


短期来讲,这是个机会,但长期不成立。长期要看你在运营中创造了多大的价值,有没有建立起壁垒。价值大但壁垒低的话,别人一定也会进来。


一个企业最核心的能力是什么?是做同样的事,你比别人做得更好,这才是最重要的能力。


颠覆式创新里的颠覆者,大多是从低端市场开始切入,逐步蚕食。原来的***往往会说这是低端市场,不挣钱,我们不跟他们抢这么low的市场,我们专注于中高端。


所有的企业,死之前都这样。说得好听一点是在战略升级,难听一点其实就是步步失守。因为守不住,只能“被升级”,其实很多时候升级和占住基础市场是不矛盾的。


所以,这一点很重要,你到底是在战略升级,还是在运营退步?


一个企业要时刻牢记,运营是生存的根本。


2、用这6项,给你的企业做次体检


了解了运营的意义,我和大家分享一下企业运营中最常见的6大病。大家不妨对照一下自己的企业,做个健康体检。


1)没有战略路径分解,没有科学、清晰和准确的目标


一个典型的例子是泰坦尼克。泰坦尼克建造于内燃机轮船高速发展的时代,那时它的战略是要成为横跨大西洋最快、最豪华的邮轮。


但在战略分解上,泰坦尼克出现了问题。它没有分解过为了达到这个目标,它每天要走多少海里。它的解决方案,就是夜里的海域上开足马力。


当时是冬天,欧洲北部很冷,冰山很多。等看到那块冰山的时候,它因为开得太快,想刹住已经来不及了。这个悲剧就是没有科学、清晰和准确的目标分解导致的。


2)没用科学手段和方法去理解生意,做事情凭经验、拍脑袋


这在中国企业中非常常见,我可以说,绝大多数企业都是这样在做事情。思考和决策过程非常快,主要是靠经验主义,想当然,拍脑袋。


3组织架构不合理,用软件去解决硬件问题


很多企业,明明是硬件组织结构不合理,但却非要用管理的方法去弥补,整天开会。那些整天开会说要协同的企业,首先要检讨一下企业的组织结构是不是不合理。


4)不关注各业务单元的价值和效率,整体效率低下


很多企业会简单地把社会资源拉到企业内部来,比如设计的活多了,就成立一个设计部。但企业内部的需求是波动的、不稳定的,活多的时候忙不过来,活少的时候没事干,横竖效率都低。


很多企业经营出问题,最后的解决方法都是先把非核心部门砍掉,因为这个部门导致企业的整体效率低于社会水平,或者低于行业水平。


面多了加水,水多了加面,摊大饼一样地去发展企业,这也是企业非常常见的一个毛病。

 

5)重消费端,轻供给侧,对经济大周期缺乏认识


现在国家正在提供给端改革,企业们也开始提工匠精神。就是说,做同样的东西,你只有做得比别人效率更高,或者以同样的效率把东西做得更好,你才有生存的价值。


但现在一些企业,开始大搞互联网、电子商务、补贴消费者。我说他们是起大早赶晚集,该花钱抓C端需求爆发点的时候没看懂。现在好不容易回到供给端周期,是你擅长的生产,你又去盲目地搞C端,花钱砸市场。


所以这个节奏一定要踩准。


6)没有掌握科学的管理方法,凭本能和直觉带团队


我听到很多老板说,管理嘛就是靠喝酒,一顿大酒喝下去,什么都能搞定。他们甚至会说这顿酒喝得好不好,体现了这个团队有没有凝聚力,有没有战斗力。


喝酒重不重要?重要。可是光喝酒够不够?我认为是远远不够的。管理本身是科学,它是讲方法的。





2



美团运营战和背后的方法论



我下面首先向大家系统介绍,美团在千团大战时期的几个经典运营案例。我们靠这套打法从“五千团大战”的红海市场中杀了出来,成为了市场中几乎**的幸存者。


1、美团的扩张策略






2010到2011年间,美团杀入团购市场。当时我们的目标是做本地生活电商,因此必须要先搞明白如何在全国开站。


我们花了长达一年的时间,不断学习和理解,逐步建立起了正确的方法论。


团购市场是存在规模效应和网络效应的,所以像很多互联网领域那样,最终会形成721的市场格局。第一名占70%的市场份额;第二名20%,苦苦增长;后面的10%,朝不保夕。


美团的目标是成为那个7,我们要赢全国。可全国有350多个地级市(州),2800多个县(区),但公司资源有限,我们要怎么办?


我们把350多个地级市及以上的城市分成SABCD五级。S是北上广深这样的超级城市。AB级是各省省会,加上宁波、苏州这样的副省级。C和D是三四五线城市。


S级城市是兵家必争之地,我们绝大多数竞争对手都在这里投入了最多的资金和资源,5000多家团购公司没有任何一家能取得**胜利。而哪家做不下去了,也一定到最后才关停这些城市的业务。所以,这个市场需要经历相当长的竞争周期。


在这些城市,我们的策略是咬住前三名,而不去砸钱争第一名。一直到2012年中时,我们在全国的市场份额稳居第一了,但我们在S级城市还不是第一名,甚至到2013年都还不是。我们就保证有一口气挺在那里。


我们把资源集中在AB级城市。我们用了半年时间,到2012年中的时候,在所有的AB城市都取得了毫无质疑的领先优势。我做一个北京的钱,可能能把西安、成都、重庆三个城市都做好。


美团的策略是,很多CD级城市我们先不进去,等别人出问题退出后,我们再去收割那些被培育过的市场。


2、美团的补贴策略


美团是怎么理解补贴的呢?我们认为,花钱买来的流水是没有价值的。


当时大量团购公司补贴餐饮、电影票,换来了流水和交易额。但结果是,一旦不补贴,流水就没了。


实际上,供给端才是核心。


只有当你占领了好的供给,才能真正解决竞争的问题。因此我们关心的是,那些对消费者具有独特性的供给,美团有没有优势?


假设鸭血粉丝是一个南京人和游客都很热爱的小吃品类。


我们首先了解了,哪些鸭血粉丝汤是南京**的,它就是攻占这个品类的制高点。


之后,我们研究它在团购网站上的销量。假如它在美团上卖50份,在另外两家一共卖100份,我们就会去跟这个老板谈,那100份我给你包了,我甚至承诺帮你卖得更多。只要你和我**合作,我就满足你的销量。


然后我们把补贴给到这家店的用户,通过补贴,实现承诺的销量。这样用户要吃**的鸭血粉丝汤,就只能来美团了。


总结一下,我们的竞争对手补贴是为了拿流水,我们补贴是为了拿供给的制高点。美团花同样的钱,效果完全不同。C端补贴是扬汤止沸,相互捅刀子,供给端是釜底抽薪。


3、美团的盈利策略


2012年,我跟王兴商量把春节年会的主题定为”上岸”。就是要挣钱。


一家公司要证明自己的业务有价值,就要有收入,否则只有两种可能:第一,学艺不精;第二,这件事不值得干。总之,你挣不到钱,就意味着社会不认可你的价值。


我们当时定了一个毛利率,假设要在全国获得4%的毛利吧。当时同行都在疯狂贴钱,我们这4%要怎么实现?


我们把市场分成了十几个行业,全国70多个城市,每个城市每个行业,都设定一个自己的毛利率。这个数值的设定和这个行业的特点、美团在这个城市的市场份额、这个行业在这个城市的市场份额都密切相关。我们最终在全国设了1000多个管理节点,在每个节点设计合理的毛利率。


在美团的管理系统里,每个销售员在录入合同时,首先要过毛利率审批这一关,没到达到要求就录不进去。


全国4%的毛利,就是这么拼出来的。2012年,全行业巨亏,但美团从11月开始实现了月度盈利。


4、美团的数据跟踪策略


美团每天早晨9点的早会,是铁打的早会。


每天早会,我们看什么呢?看大概25个日报数据。


大家先一起看数据情况,然后各个业务负责人解读数据。比如日比掉了1%,他就得解释为什么掉了。不过说实话,很多时候,这个数据是解释不了的。


那么,早会为什么这么重要?


我们经常讲互联网过的是狗年。什么叫狗年?狗到了1岁相当于人老了7岁。在互联网这种高速发展的行业,拼的是大家的进化速度。


假如说竞争对手是一周开一次周会,那么我们每天看一遍数据,就意味着我们对业务的认识更深刻,我的反应速度和进化速度一定是超过对手的。我们是在用正确的方法,以更高的频率进化。


所以,我们怎么样去理解一个生意,怎么样去制定目标,这是一个关乎企业生死的问题。





3



科学运营的“三步法”



刚刚我举了几个美团的运营实战经验,这些年我边干边思考,从中抽象出了一些科学运营的基本方法论,暂且称之为科学运营的“三步法”吧。


第一步:科学理解自己的生意,科学设定阶段目标。


你从事一个生意,但未必真的理解自己的生意。不理解,就无法设定科学的阶段目标,运营无从展开。


理解一门生意的科学流程是:解构—观测—对标—学习—重构。




解构,你可以从时间、空间、业务几个维度去解构你的生意。比如美团在最初时如何选择城市站点,就是在时间和空间这两个维度进行了解构。科学解构,设定目标,是运营开展的前提,对企业来说是生死攸关的事情。




观测,解构完成后,要对关键指标进行持续的观测大家知道管理上有一个基本定义:你衡量什么,就得到什么。你无法衡量,就压根不知道发生了什么。也只有观测,才知道发生了什么,要改善什么。美团每天早晨的晨会,就是针对数据观测的及时反馈。


对标,太阳底下没有新鲜事。今天的任何一个生意,你扒掉它的外壳,都有一个可能并不新鲜的内核。所以,到商业史中去找这件事谁做的最早、**,它就是你学习的对象,这比你站在那里拍脑袋的效果要好一万倍。美团去做毛利,用什么方法呢?我们对标的是零售业。它和我们一样面临着全国市场、复杂的品类管理,不是每个品类都盈利等等问题。所以,在历史的坐标里找到对标物很有效。


学习,找到对标物,然后我们就坐上时光穿梭机,去向人家学习。人家踩过的坑,总结的经验,都可以为你所用,依葫芦画瓢,这是科学的方法。


重构,在完成了前面4步之后,你对自己的生意有了深刻的理解,这时候就可以切碎的指标拼接成完整的运营策略了,这时你就完成了对业务的重构。


可量化、可衡量、可追溯、可控制,这才是好的运营结构。


第二步:建立科学的组织架构


组织架构问题,是企业运营管理中最常见的问题。它的第一大根源在于企业成长了,组织方式没有成长。


很多创业公司刚成立的组织架构,是CEO充当business manager(BM)的角色,也就是生意的管理人,他为整个生意负责;他管理下面的function manager(FM),也就是只管理某一块职能的生产总监或财务总监等,只对具体业务负责。


随着公司业务的发展,一个业务会细分成两个业务,或者增加了新的业务。那么,每一条业务线将都需要BM。


但很多企业是直接把一个FM任命为BM,但实际上他未必适合。   


销售—销售主管—销售经理—销售总监,这在一个Function Manager的成长过程中是顺理成章的。但从一个销售总监成为一个事业部的负责人,就并非如此。


管理问题因此出现。


如果是销售总监升上来做事业部负责人,他就会特别重视销售。客服部门会很惨,因为他根本不关心,从来没带过,不知道这个部门有多重要。


如果是客服总监升上来,就会很关注客户服务,履约质量,客户满意度。最终跟销售喝两场酒,把自己喝倒,说句“兄弟们我尽力了”。


怎么应对这个挑战?轮岗是一个解决方案。这么做的最主要目的是什么?是培养BM。


   

组织架构的第二个挑战是,只要你的企业有了两条业务线,你的管理问题就会呈指数级的增长,是十倍。


集团有职能部门,有设计,有客服。如果是这些部门是公用的话,那就会涉及到我这个资源先支持谁,支持A还是支持B。然后就开始打架了,因为资源永远是有限的。    


那么,我们有解决方法吗?有。我们不要用软件去解决硬件的问题。


组织架构是硬件问题,光靠管理是解决不了的,喝酒团建都没用。酒桌上的口头支持无法兑现,只会增加组织的沟通成本。


解决方案是,从本质上把业务想明白,部门该独立就独立。这会最终为公司换来高效执行,权责分明。


第三步:建设“数据+团队”的高效运营体系


有了目标,有了组织架构,科学运营最终还要捏合成一个完整的体系,才能最终运转起来。


一个科学的体系包含两个部分:决策体系和团队运行效率。


首先看决策体系。


传统企业的决策体系,常常是老板一人决策,一个人承担所有决策风险,然后经常被下面批评。


而好的现代决策体系中,CEO需要做好这三个事情:


组建集体决策的团队,打个比方说就是组织一个企业决策的陪审团;

制定讨论流程,就像法官要保证法庭的程序正义;

确定决策参考的关键数据,基于哪些数据来做出判断,这就像法庭上确认证据。


不管是公司CEO,还是事业部负责人,做好这三样事情,决策效率都会大大提升。





4



“人员三分法”与“管理四段位”



企业最终成不成是取决于人,人有分成两个两种角色:员工和管理者。


两个角色,各有各的心法。


招聘和培养员工的前提是辨识,我有一个非常简单实用的方法:“人员三分法”。




野生***,大部分企业从创业开始,都是一群兄弟一起干。也许他们以前就是和你一起种地的兄弟,但企业做大后,他们是高管。但是实际上,这些管理人员没有经过好的系统训练。这个就像打仗。两把菜刀闹革命,一个农民勇敢一点、运气好一点,没有牺牲,可能就做了军长。但是他没有受过真正的训练。这些训练重不重要?很重要。因为你运气好活下来,做到军长了,但在实战中早晚会被人家打死的。如果他不会系统训练他的员工,他的员工伤亡率也会很高。怎么办?送他们去军校或自己建军校。




见过好体系,腾讯的产品、百度的技术、阿里的运营、美团的地推(其实美团的技术和产品更强),这些都是猎头眼中的好体系,它们为员工提供了有系统的训练。人才的第二个层次是见过好体系的人,它们经历过这些体系,受过正规的训练。但这些人作为高级管理者往往是不够的,因为很多人会习惯性地照搬老经验,不知道如何因地制宜。这就是为什么空降高管会失败概率比较高的原因。






建过好体系,**的人才应该是既见识过好体系,也从零做起搭建过一个好体系,掌握了搭建体系的底层逻辑。所以,如果有这个条件,你应该去找这样的人。他不是完全基于经验,他知其然,知其所以然。


我们再来看管理人员。我给大家一套“管理四段位”的模型,大家可以偷偷照镜子,看自己处在哪个段位。






自然生长,最早的时候,几个人里面因为你钱多一点,或者点子多一点,大家让你当了老板,一直干了到今天。但是,实际上没人教过你怎么做老板,你也没学过怎样分析一个业务、运营好一家企业。很多老板是处于这个阶段。


目标预算管理,我接触到的很多外企管理人员,大多停留在这个阶段。他们每天西装革履,在会议室里打开电脑看ppt,分析KPI。这就是管理。但只看结果是不够的。企业经营只有控制了过程,才能控制结果。光有目标预算,知道自己做得好不好,知道我是死是活,结果已经无法改变。用我老家嘉兴的俗话说:“等到看到结果的时候,棺材都已经抬出门了”。






过程管理,是能很好的把业务逻辑进行分解梳理,然后通过管理系统去把各个关键的过程指标给抓起来,通过对过程的管控实现对结果的可控。


但这还不是管理的**境界。管理人员最轻松,却最有挑战的一件事是,让你的每个直接下属,在能力和意愿上不比你差。


借假修真,什么是借假修真?数据是假的,要求是假的。那什么是真的?团队的成长。如果你有七个下属,每个下属在业务能力、工作投入和责任心上都不比你差,这意味着什么?意味着你要拼命去学习,否则你就成了公司的天花板。你提高了,大家跟着你提高了,整个公司就往前走了。这是管理的**境界。   


美团外卖开拓时期,所有的区域经理干部都是从团购调过去的,这意味着什么?意味着我们之前做的事都不是为了做事而做事,我们是为了在做事的过程中培养我们的干部。


这个就是借假修真。只有你的团队强了,你才能掌控更大的业务,创造更大的价值。

如何解决?抓问题需找核心!

老板为什么“盲”“茫”“忙”?


⒈全局思维:考虑问题从点出发,没有考虑到面与体,缺乏企业全局战略思维

⒉问题核心:解决问题找不准核心,相同的问题重复出现,治标不治本;

⒊企业文化:建立的企业文化无法落地,只是贴在墙上的标语,产生不了价值;

⒋高效招聘没有完善的招聘体系,在招聘上浪费财力物力,但结果不如人意;

⒌精准培训不懂如何培训员工,员工在公司得不到系统培训,无法实现人力价值**化;

⒍人才驾驭企业发展缺少得力骨干,不知道如何把人才变成企业“党

⒎动力激励不知道如何激励员工,业务团队没有激情与动力,业绩总是不理想;

⒏薪酬晋升:没有完善的薪酬晋升机制,想留的人留不住,不想留的人不愿走;

⒐产品营销:没有好的营销思路成本过高,渠道单一,通道打不开,好产品卖不出去

身为老板的你,看看你是否存在以下问题?

企业文化不知如何设定?员工对公司的企业文化不认同,不行动?

公司中总经理做经理的事情,经理做员工的事,员工做思想斗争?

公司会议不会设定,每次开会没有起到效果,反而引起员工的反感?

老板不懂的培训员工,高层思想不统一,各自为政相互拆台?

员工在公司没有状态、懒散、没有激


如果你的企业出现以上问题,说明你的团队将面临重大挑战,你需要一套完整的企业管理思路,重新整理您的企业,如果你不改变,后果不堪设想!



真正的老板需要全局的系统思维能力,管理企业不仅要从单方面管理。而且还要从文化、人才、培训、执行PK、薪酬、晋升、营销、产品全方位的设定!


这一切都源于中恩国际1月19日周六郑州《总裁运营管理九大机制》精品课程的学习


《总裁九大机制》从文化机制、人才机制、培训机制、PK机制、薪酬机制、晋升机制、执行机制、产品机制,营销机制,九个板块全面系统的教您如何管理企业,让您企业持续获利、自动化运营!让您在也不用在花冤枉钱去学其他公司的管理课!


分享嘉宾:张致铭


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●中恩国际总裁

●影响中国十大培训名师

●实战派团队股权激励导师

●一二四八团队股权落地系统创始人

●广受认可的中小企业家导师


 
峰会内容:上午《九大机制》   


第一模块:文化篇    

                                                   
文化不只是贴在墙上的标语
如何运用文化的力量改变员工思维和行动,降伏人心
如何利用文化力量快速占领市场,让客户心中只有你
文化真正落地的4个步骤
如何用文化无形的力量影响有形的人
如何通过文化提升企业的品牌价值
千年企业的文化精髓是什么


第二板块:招聘篇

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企业拥有不竭的生命力


现场实战操作设计各个公司招聘流程细节
如何自动倍增人员
如何吸引行业人才


第三模块:培训篇

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如何把一群“乌合之众”变成公司需要的人才
新人加入公司,如何如何让她(他)三天就爱上公司
30天就决定要在公司长期干下去
90天就让员工变成公司的“党员”
如何让员工植入一套“自我修练“的系统
如何通过培训把文化、战略、执行落实
如何让员工(思维,行为,执行)统一

第四模块:会议篇

如何把会议开得快乐,有效
如何通过6大会议打通企业”任督二脉“
如何通过会议让企业实现自动化的运作
如何通过会议发现潜在人才
如何让员工对目标充满信心
如何让员工才被动干,到主动干老板
如何通过开会让员工崇拜


第五篇: PK 篇



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氛围影响行为,行为决定结果

如何打造内部竞争氛围,提升员工状态
如何通过内部PK的系统,让员工挑战更高的目标
如何通过PK系统,让业绩翻倍如何通过氛围,把”坏人“也变成”好人“
如何让员工为荣誉与团队而战,不单单只是为了钱





第六模块:晋升与股权激励篇

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如何通过晋升与股权让员工对公司坚定不移
如何给员工设计”人生通道“,让优秀人才与企业捆绑在一起
如何设计企业”游戏“规则,让员工有源源不断的动力员工在企业中,她(他)真正想得到哪些”股“与”权“
如何分配才能达到更好的结果员工在企业当中的12个需求,
如何去满足钱怎么给,员工才有感觉
企业**不能够提拔的6种人


第七模块:团队篇

如何快速提升员工的能力
如何打造像狼一样嗷嗷叫的团队如何掌握人性,让优秀的人才为我所用
如何让员工像老板一样没日没夜,自动自发地工作
如何建立企业,家庭、军队、学校的氛围如何让员工心存感恩,感恩老板和公司
如何把员工从”一群人“变成”一伙人“ .


第八模块:执行篇

选什么样地人才能更有执行力
如何让员工不找借口
团队没有执行力的4大原因
提升执行力的4大原则
**执行的6大步骤
解除执行障碍的三大观念
如何奖励才能更有效果

第九模块:行销篇

如何打造一套销售流程,让客户快速掏钱购买产品
如何给客户种下”烙印“,让客户心中只有你
如何降低客户购买时的顾虑业绩翻倍的三道法门
如何把客户变成你的销售员
如何颠覆营销模式,让企业业绩暴增
如何让产品快速占领市场
这套课程的每个模块都价值千万,已被各行各业所运用,帮助过无数企业家实现业绩倍增,老板身心解放!




下午 主讲内容: 《团队股权激励》           

课程内容介绍:
1、如何设计股权结构,让企业稳如泰山,并让企业价值瞬间提升6-8倍
2、如何分配公司的股权,平衡股东之间的职、权、责、利,制定完善的进退机制
3、如何做好股权布局与规则,让老板永远掌握主动权
4、好朋友合伙创业,如何平衡情感与规则,避免纠纷
5、如何运用股权激励,留住优秀人才,激活老员工,激发新员工
6、如何运用股权激励,让员工像老板一样去工作,实现自动化运转
7、如何通过股权突破企业瓶颈,解决资金、项目、人才短缺的问题
8、如何运用连锁门店股权激励新模式,不花一分钱,让门店从1到100,100到1000
9、如何通过内部股权激励平衡新老员工,解决元老退出难题,引进优秀人才?



★★★内容:《团队股权激励》★★★






学员精彩分享:尹云峰濮阳尹氏教育

               

薛伟志灵宝市金宇矿业有限公司  

               
杨华新乡宇仁化学有限公司  

               
通过听张老师下午的课程,我认为最重要的一点:股权是很稀缺的,我们想利用股权收人、收心、收钱,决定了要把股权分给对企业最重要的人,要拿股权换我们最需要的资源。像我们做生产的企业,就是销售、技术、生产部门的领导和骨干,另外还要考虑研发如站在行业前沿的高校的教授及企业管理方面咨询顾问等等一切所需的资源,都可以通过股权和预期获得。如果把商场比作战场的话,利用好股权,就能所向披靡,使企业的蛋糕迅速做大。但如果运用不好,也会伤了自己,后患无穷。所以要想实行股改,就一定要上落地班,那样才能万无一失。客户见证:  

               

               

报名方式:

1、通过互动吧,点击下方“我要报名”进行参与。
2、电话咨询:18639837236 (杨俊峰老师) 微信咨询:yjf1160779965
3、活动费用: 价值1680元的学习前50名免费送票,只需要每人100元场地资料费
4、活动时间:
1 19号   上午7:40开始签到8:30入场
5、参会地址:
郑东新区金水东路和心怡路东北角楷林国际IFC~C座10层

备注:洛阳,西安,徐州,济南,商丘,武汉,新乡,本周也有培训课程。可以随时报名。
因内容特殊:(仅限董事长、总经理、股东、企业负责人  )参加
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