作 者 简 介

李中莹

国际级NLP大师，有三十年的企业管理及经营经验，曾在多个欧美跨国集团和上市公司担任高层管理职务。代表作品：《亲子关系全面技巧》《NLP—帮助人生变得更成功快乐的学问》《情绪疏导学》《恋爱·婚姻》等。

舒瀚霆

管理学博士，实战型资深企业管理咨询顾问。曾在多家著名研究机构、社会组织和院校担任多项重要职务，获得过多项全球、全国和行业奖项。

精 华 解 读

以下内容为《心智力》一书精华解读，供广大书友们学习参考，未经允许不可用作商业用途。

目 录

一、心智模式

二、团队心智

三、运营心智

四、赚钱心智

五、发展心智

六、个人心智

正 文

一、心智模式

1．何谓心智模式？

心智模式就是对待事情的惯性模式，它存在于人的内心深处，是人的思想所依据的“标准”，也就是我们生活中所说的“三观”——世界观、价值观、人生观。它以一种不被察觉的方式，决定一个人面对或处理事情过程中的思维模式与情绪模式。

2. 三个“看待”关乎行动和效果

在企业经营的过程中，这三个“看待”影响整个团队的行动和效果：

（1）你如何看待你自己？

（2）你如何看待有关的人、事、物？

（3）你如何看待问题？

企业中的问题本身不是问题，你看问题的态度才是问题；企业中的问题并不复杂，复杂是因为站错了位置。什么样的心智模式，就会产生什么样的行动和创造什么样的效果。新时代中小企业家们假如不在上述三点上提升，而只是强调管理技巧，企业中的很多问题是无法解决的。

3.系统动力与新时代企业家心智模式

这个世界是由无数的系统构成的。系统是指两个或两个以上，相同或不同的个体，为了共同的意义与目的聚合在一起。每个系统里面会有无数更小的系统在运作，所有的系统都用同一套法则来运作，称为“系统动力”。

过去我们主要谈论意识、潜意识或理性、感性这两个层面，而在系统动力当中，多加了一层——系统，作者把它称之为“三层世界”，即物质世界、心理世界、系统世界。

物质世界，即人的意识、理性所反映的世界，包括自然界与人类社会。在这一层看待事物时，我们往往讲道理、谈对错。心理世界，即人的潜意识、心理活动。在这一层看待问题时，我们会关注到人的情绪与感受。系统世界，即人所在的系统，以及系统所赋予人的身份和角色。

我们同时活在三层世界，因此需要培养用三层世界看待问题的心智模式，单看任何一层都不全面，都有欠缺。

系统动力主要有三条基本法则：

（1）恒动、恒变、恒前。

（2）平衡、稳定、发展、壮大。

（3）所有平衡稳定都是在不平衡、不稳定中完成的。

必须看到，企业中，一切工作目标的达成，总是会不断地经历不平衡、不稳定的过程。因此，所有力求保持企业平衡稳定的心智模式都是不可取的。

本书从五大方面，全面阐述了企业家的心智模式。这五大方面的心智包括企业家的团队心智、企业家的运营心智、企业家的赚钱心智、企业家的发展心智与企业家本人的心智。

二、团队心智

1.重新认识管理

管理包括对事的管理和对人的管理。管事就是管目标，通过对人、财、物、技、讯、时的策划、组织、督导、控制，来达到企业目标。

管人就是管人心，在企业工作中以人为核心，通过推动人来达成对事的运作。想要获得人心，必须要掌握三个概念：

（1）理性管事，感性管人

儒家倡导政治领袖应追求“内圣外王”。在现代社会，这一理念依旧适用。如果企业领导者能够在管人时做到内圣外王，那么便能以高尚的品格感化人，获得人心；同时能够根据形势，把握住大局，最终做出保护大多数人利益的决定。内圣外王要求做到对事用理性、对人用感性。

（2）正确对待离开团队的人

过去企业老大的心智模式倾向于认为，团队忠诚度来自于善待现有员工，实际上团队的忠诚度来自于“老大如何对待离开的人”。

比如餐饮业的佼佼者海底捞会给离职员工一笔额外酬劳，被称作“嫁妆”，以此凝聚了很多人心。因此，海底捞的员工忠诚度普遍比较高。

（3）学会承担系统的痛

企业作为一个系统，有着固定的运行法则。领导者管人便意味着必须维护系统，对破坏系统的员工果断处理。当面对优秀人才不受系统、体系、机制的管理时，领导者需要做出相关处理，如惩罚、辞退。当企业面临危机时，领导者需要狠下心做决定，如减薪、裁员。

2.重新定义管理

（1）老大和员工的关系

新时代企业员工与老板之间的关系，更倾向于是一种合作的关系，达到互利共赢的目的。团队支持老大实现目标，而一个企业实现利润最大化的最佳途径就是与团队成为“利益共同体”。

同时，老大应该把企业每天的运行工作交由团队处理，自己专注于寻找未来。

（2）老大的三大任务

建篱笆 建篱笆就是告诉员工：我们是什么，不是什么；我们做什么，不做什么；我们可以做什么，不可以做什么；我们应该怎样，不应该怎样。这也就是企业的定位及规范，是团队可以活动的空间。

定方向 定方向就是指老大需让团队知道：我们去哪里，我们有什么愿景，我们用什么方式达成愿景。在企业里，只有定好了方向，告知员工企业要去哪儿，员工才会在工作中有清晰的努力方向。

不断提升团队能力 有所成就的企业，都抱持着重视团队能力提高的心智模式。比如，通用电气推崇各种学习、提升能力的方式，并且严格要求员工必须培训。正是因为对员工能力提升的重视，使得企业能够不断提高产品和服务质量，得到持续稳定发展。

3.团队的常见病症及能力提升

（1）八大病症

团队一般有以下八个常见的病症：不知道做什么、不懂得怎样做才有效果、不清楚需要做到什么效果、忽视所犯的错误、不能正确处理错误、不预防，还会犯错、用错了人、不在乎团队利益。

（2）能力提升

重视HR的人才选拔作用 HR能否把招聘工作做好，为企业找到合适的人才，关系到企业能否进行正常高效的日常运作，以及日后能否持续健康发展。因此，新时代的企业家应重视HR部门。

建立企业内部培训机制 企业内部培训是结合企业自身的实际情况、具体需求而展开的有计划、有组织，系统性的训练活动。企业内训有很多优势：最能量身定制，百分之百照顾企业需求；加快培养管理层人才；团队精神更为旺盛；为企业发展以至转型或跨界提供实质支持；成本低廉等。

提高团队能力，打造自动团队 团队能力包括专业能力、软能力、连接力和自生力。其中，员工个人的软实力包括：沟通、人际关系；情绪、压力管理；对人、对事的正面态度；对问题的反应，解决困难的心智模式等。

一个团队的实力不是取决于其人数，或者每个人的力量，而是成员之间的连接力，正如亚里士多德所说“整体大于其构成部分之和”的意思，也就是“一加一大于二”的关键所在。

自生力是指不断自我突破、保持生态发展的能力。团队拥有自生力便意味着拥有自我发展、自我建设与自我生长的能力，从而为企业提供“造血功能”。一旦企业拥有自生力，便不会害怕竞争。

4.如何解决人才难找问题？

（1）行业现象里的人才难找问题

中小企业是无法与大企业竞争的，因为资源各方面都无法比得上大企业，缺乏对人才的吸引力。中小企业管理者可以通过以下三个方面解决人才问题。

①从企业内部培养人才 新时代的企业家应改变其心智模式，在寻找优秀人才时，不妨把目光更多地投向企业内部，从内部挑选与提拔人才。

②找出“无需人才”的经营模式 企业家正确的心智模式应该是：一开始就应抱持“即便没有人才，我也能经营得很好”的想法，并且能做到未雨绸缪，在不缺人才时就做好应对措施，根据不同情况采用不同的运营模式帮助企业稳健发展。

③分拆“人才”，“化整为零”  作为企业管理者，应改变其对人才惯有的心智模式，在寻找人才时，忌求全责备。寻找人才时，先得有正确的观念，忌把事先准备好的“人才框架”拿去套用；相反，应该将人才进行“拆分”，从而发掘、发挥人才所拥有的一技之长；同时洞察其短板，用其他方式进行弥补。

（2）企业状况里的人才难找问题

应对该问题，总的来说，企业需要做好以下四件事。

①精准定位所需人才 不要盲目将焦点放在高学历或工作经验丰富的应聘者身上，要根据不同部门的不同需求来选拔人才。

②提高薪酬吸引力 提高薪酬吸引力不纯粹意味着高薪，而是可设计一个科学的薪酬体系，包括薪酬制度和晋级制度，来得到提升。比如，对于支付给人才的薪酬，可以把它包装成分成、红利，以取代平常的“工资”“奖金”，以此激励员工。

③提高HR招聘质量 企业需要注重对HR进行全面的培训，以确保HR的招聘质量。培训的内容应涉及各个方面，如招聘的面试技巧与行为举止规范、企业岗位的功能与职责的了解、招聘的形式与内容、招聘流程、企业文化、市场推广与宣传方法等。

④专业技能不是唯一的招聘条件 企业招聘人才时，应把关注点放在其他方面的重要素质上，如学习能力、团队协作能力、人际关系、抗压与情绪管理能力等。专业技能好，假如缺乏学习能力，也会遭受淘汰。

（3）人才的四个需要

①用好“越给越有”的哲学 用好“越给越有”的哲学，就要给员工分名分利。那么，如何通过分名分利推动员工的积极性呢？可在战略规划时设定业绩目标与分配机制和贡献荣誉，并在分配业绩目标时，鼓励员工往更多的贡献去努力。

②企业老大不是员工的父母 老大必须从内心深处尊重人才，相信他们自己有把事情做好的能力，并创造一个能让其发挥所长的环境，授予责任与权力，仅在需要时方才稍微引导。

③照顾好员工的家人 很多人出来工作都是为了照顾家人，帮助员工照顾好家人，才能使其安心工作，“齐家”方能“平天下”。

④助力个人事业愿景 建议在日常的工作沟通或寻常谈话中，经常询问人才心中的事业发展目标是什么。把他的愿景与企业的愿景合并起来，制定实际可行的目标与实现目标的路径，来支持他的事业发展计划。

5.重塑团队心智

（1）破解“必死方程式”法

很多人在面对新时代带来的庞大机遇时，内心往往有很多向往，同时又有很多自我否定，表现出以下两个“必死方程式”。

①我需要A，但我不可能是A。

②我需要A，而得到A 必须有B，我没有B。

以下为作者给出的“拆招”（引导）的三个方面： 

①没有A我也可以成功快乐，因为A能带给我的深层价值，我可以凭其他事物取得。 

②不一定要拥有B才能得到A，凡事总有三个解决方法。

③我没有B不是绝对的，只是此刻的情况而已。我可以想办法拥有它，或者找到它的替代物。

（2）成功三步法

第一步：相信某件事有可能。 

第二步：找个新方法，去做。

第三步：假如方法有效，则继续；若无效，重复上一条。

（3）脱困五步法

第一步 困境：“我做不到X。” 

第二步 改写：“到现在为止，我尚未做到X。” 

第三步 因果：“因为过去我不懂得（YY），所以到现在为止，尚未能做到X。” 

第四步 假设：“当我学会（YY），我便能做到X。” 

第五步 未来：“我要去学（YY），使我能够做到X。”

（4）把“不”“没”“难”变为“如何”法

当把“不、没、难”的句子改为“如何”时，实际上就把焦点从问题本身转向了寻求问题的解决方法上，而这就是解决问题的开始。

（5）解决问题≠达到目标

企业老板应培养起团队把焦点放在“达到目标”的心智模式。达到目标，则意味着“谁能做事，让事情效果更好”，而非把焦点放在已经发生的问题上，挖掘原因再寻求处理方法（解决问题）。

三、运营心智

1.运营的心智模式

企业中所有的运营都围绕着这三个问题展开：顾客为什么要买？ 顾客为什么要向你买？顾客为什么要再次向你买？

顾客之所以买某样产品，并不是因为你提供了这样产品，而是因为你所提供的产品刚好能解决他的问题，满足他的需要。要令顾客选择你而非其他竞争对手，根本就在于你能提供独特的产品（服务）。

影响顾客再次产生购买行为的因素很多，如服务质量、消费情感、购买习惯等，而这一切都是基于满意度的基础上。高水平的满意度可增加顾客对企业的偏爱程度，从而增加对企业产品的再次购买意愿。

由上述三个问题可见，企业中所有与运营相关的理念、观点、手法与行为，都取决于企业老板的心智模式。老板需在自己的心智模式上进行修炼和突破，随时根据市场的变化来调整自己，这才是正确的运营之道。

2.企业运营

（1）什么是“运营”？

总体而言，一个企业的运营主要涵盖两大方面内容： 第一，对生产经营活动的运营。即以产品生产和服务创造为中心，通过设计并控制企业系统，使得企业资源得到有效利用，从而实现生产产品或创造服务的过程。

第二，对企业经营活动的运营。也就是围绕企业的日常运作与服务，通过对企业财务、技术、生产运营、市场营销和人力资源五大职能进行统筹管理，从而实现企业经营目标的过程。

（2）两种运营模式

传统的商业运营，是企业自己关起门来思考探讨如何做好产品，然后自己想办法卖出去，重在“生产产品和卖出去”。

互联网运营，是由客户协助企业做好产品，然后再以“满足客户相对个性化的需求”为卖点来营造营销氛围，把产品卖出去，重在“与客户建立关系”，为后续的可持续经营打下扎实的“人心”基础。 

这两种运营方式，根本上源于截然不同的两种心智模式。新时代背景下，互联网运营的心智模式明显更符合现实需要。新时代中小企业家要想做好企业运营，必须改变心智模式，应围绕“顾客需求”出发，找到你的顾客群体，挖掘他们的需要，并真正满足他们的需要。

（3）运营策略

基于客户需求 互联网时代，要想满足顾客需求，就得从两个方面入手：一是消除顾客的麻烦、不方便；二是提供过去没有的价值，如全新的产品或服务。

找到你的顾客 精准定位目标顾客，需要企业对顾客进行“客户画像”。当你有了一幅清晰的画像后，就能迅速、高效、精准地找到你的目标顾客。

只做擅长做的，只做能做的。首先，专注在最擅长的和企业核心竞争力的发挥上。其次，对于企业中做不好的就不要做，没有什么是必需的。

维持旧模式无法取得新成功。一个企业失败的原因可能有很多，但最为普遍的一个就是维持一个旧的模式不愿意改变，以至于在市场、社会等环境发生变化时，运转不良，导致企业死掉。因此，企业要顺势而为，结合现实情况创新发展模式。

四、赚钱心智

事实上，如何看待赚钱的心智模式，直接决定企业老板对外如何看待市场与消费者，对内如何看待经营企业与业绩考核，以及如何看待本人赚钱，如何引导员工赚钱的问题。

1.赚钱是结果，不是目标

钱是什么？钱是商品交易发展的产物，是价值交换的媒介。可见，交换的本质是为了价值，而非交换的媒介，这就是“钱”的意义。

赚钱不能是企业的目标，只能是结果。做企业正确的做法是，让自身的价值在顾客身上得到呈现。因此，企业与团队要定的目标应该为以下两点：一是提供专业水平的高质量产品，二是保证很高的顾客满意度。

2.用业绩论功行赏有危害

（1）对企业的危害

单纯依照业绩目标对员工论功行赏是危害极大的，因为此时的员工会认为达到目标才是最重要的。为达成目标，就会想办法投机取巧，或采取各种人工手段，不惜损害顾客与企业利益。

比如，有些人会向顾客推荐价格高但不一定适合的产品；有些人会弄虚作假，做表面文章欺骗上级；还有些人会通过各种不正当的方式对产品进行销售等。

（2）对团队的危害

过分严格用业绩目标作为销售团队的驱动力，将会带来以下至少三个不良后果：埋没、错失难得的人才；未达标的可能远高于超越目标的；专注于达到目标所需的能力方法上，忽略错过比目标更大的机会。

3.销售团队卖的是什么？

谈到销售，很多人，甚至很多企业老板第一反应就会认为是简单的“卖东西”，这是对销售片面的认识。其实，销售说到底就是为满足顾客特定需求，通过不同的解决方案传递价值的过程。销售是以发掘且满足顾客需求为前提的。

首先，销售人员卖的是自己的外在形象、气质、谈吐与礼仪等。同时，销售人员应具备良好的专业知识。

其次，销售人员卖的是企业与品牌。顾客对一家企业的第一印象源于企业形象与品牌形象。企业的形象、规模、实力、行业地位、声誉、发展前景和规划都会让顾客产生联想，从而影响到顾客对产品的信任。

最后，销售卖的是产品与服务。产品是企业生存、经营的基础。提供高质量、专业水平的产品，是获得顾客的决定性因素。所有的营销主题都是围绕产品开展的，方法、技巧服务于产品，通过不断地挖掘出产品的差异化，展示产品价值的最大化。

4.战略规划与预算管理决定盈利

对中小企业而言，战略规划的真正价值在于理解和开发企业的战略。中小企业家必须从心智模式上改变，提升战略规划的意识，并通过战略规划实现企业赚钱。

同时，实现企业赚钱，还需中小企业老板从心智上重视财务预算管理。把钱管理好、利用好，让企业资金充分发挥其该有的作用力。

（1）专注做一定能赚钱的业务

企业怎么赚钱取决于公司的战略如何规划，不同的战略会给公司带来不一样的盈利模式。战略规划不仅帮助企业解决创业初期的赚钱问题，还让企业在后续的发展中稳定、顺畅。

战略的意义在于集中精力、资源做真正有效、持续赚钱的业务，而放弃一些易分散企业注意力，以及与企业业务领域不相干的事。

（2）做好预算管理

预算管理有两个重要的关注点： 

①开源，即增加收入。主要靠业务部门扩展销售渠道、开拓新业务等方式。 

②节流，即控制费用。节流需要每个部门的支持和参与，削减开支、节约成本。如通过减少物资采购成本、严格把控办公行政费用、精简运作部门等措施。

5.顾客决定利润

一个企业的利润来自于顾客。当企业能够为顾客创造价值时，顾客便自然会用钱来交换价值。因此企业想要实现赚钱，必须树立以顾客为中心的心智模式。

传统的交易模式下对顾客购买过程的分析主要体现为以下六步：顾客有需求→找到你→感兴趣→了解你→购买、付款→交付、收款。

为了提升服务质量，新时代的中小企业应该更注重后六步：跟进→客服→回馈→再购买→分享创造新顾客→共享共创。通过以上步骤，企业就可以寻求机会不断创新。例如“小米”，通过搜集顾客想要的产品，再根据顾客需求进行产品研发。

五、发展心智

企业做任何事都是为了未来。只有着眼于未来，才能有未来。企业把大部分的精力放在对未来的把握上，才能在现阶段做出正确的抉择。

1.产品的发展与未来

产品是一个企业的核心。作为新时代企业家，在面对瞬息万变的市场需求以及消费体验的不断升级时，必须对现有产品进行不断的提升、改进，同时持续推出新产品，调整产品线和产品链。

（1）产品优化

产品优化离不开研发。研发不一定是指开发新产品，只要是针对现有的产品，不管是在产品销售、生产模式还是顾客服务等环节进行改变，都属于研发的方向和目标。

产品优化离不开对未来客户的发掘。想要挖掘出顾客需求，让顾客满意，就需要得到以下几类人的帮忙：接触顾客的一线员工、终端使用者（付钱的人与使用的人）、第三方购买和咨询人员以及潜在顾客。

（2）产品线、产品链、产品发展

产品战略 做好产品发展战略，就必须把重点放在产品线与产品链上。产品链内的产品，必须有故事，同样，产品线最好也有故事，就算没有完整故事，也必须对同一顾客群有吸引力。

产品的再购买机会 对于无法放在一起，即无法对同一顾客群产生吸引力的产品，应通过以下三种方法分开对待。①根据形象、市场、价格定位的不同，考虑另设公司负责。②同一公司，发展不同品牌。③对不同产品，组织不同的团队负责。

找出明天的产品 研发部决定明天的产品。研发部是决定企业未来的三大部门之一，要想找出明天的产品，企业必须成立研发部门并且重视研发的作用。

明天的产品在市场 作为企业，有关产品的生产经营活动需要贴近市场、适应市场，听从市场信息带来的指示。

六、个人心智

作者认为，企业里所有的问题都是人的问题，企业里所有人的问题都是老大的问题，老大决定企业的成败。而企业所有老大的问题都源于他的心智模式问题。

1.老大本人的身份和状态

（1）老大的身份

不做员工的父母，老大必须以“企业老板”的身份照顾员工，而不能以“员工父母”的身份照顾他们。把“身份定位”了然于胸，身份定位问题主要体现在三个方面： 身份定位模糊、同时有两个身份定位、在A身份定位，做B身份定位的事。

（2）老大的状态

本人的状态同样影响着他看待人、事、物的角度、维度与方法。具体来说，老大要有对成功的资格感，自我的力量感，对成功与快乐的认知，对轻松成功的认同以及擅长管理情绪压力等。

 2.老大面对问题的心智

（1）思考“如何做到”

停止思考“难”，而应思考“如何做到”。因为关注“难”对你并没有好处，只不过是解释你为什么做不到罢了。与其如此，不如思考“如何做到”，走出第一步，从改变心智模式开始。

（2）寻求改变

坚持与灵活，哪个对，哪个错？ 实际上，它俩本身没有对错，因为都只是经营企业的工具、途径而已。对它们的正确态度应该是用效果衡量，有效就坚持，没效就灵活变化。

（3）如何看待团队出错

老大该有的心智应该是把错误定性为团队的学习机会，意识到“做错”是行为未达到效果目标，是“学习提升”的需要呈现，而不是“惩罚”的需要呈现。

把焦点放在以后能够做得更好则有意义，这个“做得更好”更能带来整个团队的进步，并促使“学习型文化”产生。

（4）从“看”对错到“重”效果和意义

在企业所有的经营行为中，并没有对错之分，只看有没有效果，是不是达到“三赢”。只要有效果，达成“三赢”，即“我好、你好、世界好”，便没有错。

（5）从单线思维到多线思维

NLP（神经语言程序学）有一句名言，“凡事总有至少三个解决方法”，非常形象地说明了多线思维的思考方式。企业家们具备多线思维，是解决困难、未来策划以至统筹大局的先决条件。变“单线思维”为“多线思维”的第一步就是打破单线思维的规条框架。

要改变面对问题时的单线思维，建议中小企业老大多做以下练习：随意找一个目标，例如从广州到上海，让自己想象三个不同的方法可以到达目的地。想三个不同的方法，然后再想新的方法。如此反复，激发自己幽默、解决问题和创造力的神经元。

（6）用好五项权力

企业管理者主要有五项权力，包括任用权、奖赏权、惩罚权、能力权与感召权。前三种是企业给予的，这意味着企业也能收回，只有后两种才是终身相随，终身受用。所有成功的管理者，特别是那些成功而轻松的管理者，都是懂得善于运用能力权，尤其感召权这两种权力的。

3.老大的经营心智

（1）管好现金流

要严格管理现金流，减少参与企业愿景以外的合作与投资，不盲目投资业务以外的项目，做好现金流预算。

（2）不苛求必须做大企业

中小企业普遍的愿望都是把企业做大。而现实情况往往是，由于对市场状况认识不足与自身能力所限，企业在追求做大时容易陷入盲目状态。中小企业不应求做大，而需做好“小而美”，才能获得合理回报，保证企业稳健发展。

4.老大的系统心智

（1）用系统心智找思路

每当企业系统出现问题时，老大用系统的心智会更容易找出解决方向，比如： 个别员工出现问题，从团队的角度看。团队成员之间的问题，从整个团队的角度看。团队与团队之间的问题，从整个企业看。

（2）通过系统观做到“三赢”

新时代企业家应树立起系统观，看到系统的整体，先把自己搞好，得到家庭的支持，搞好团队，就能把事业搞好，让你的企业有成功的未来。

5.老大的未来心智

企业做的每件事都是为了未来，而老大的责任是照顾企业的未来。只有具备未来的心智，老大才能带领企业走进未来。

（1）用未来看当下

新时代企业家应用未来看现在，找出企业的未来在哪里，制定战略规划，确立愿景，并做出战略与具体战术。

（2）必须有的信念

首先，老板需要相信企业有“活的资格”，能够做好与取得成功。其次，老板需要改变旧的运营模式与思维模式。

（3）关注未来重要的事情

作为新时代的老大，需要关注未来的什么呢？比如：企业的愿景和使命；考虑成立未来探索部；企业的战略规划；企业未来的人才储备与规划；新的技术发展；产品、服务模式、运营模式、营销模式等方面的研发等等。

（4）动、变、前

根据系统动力法则，所有事物不断地在“动、变、前”。因此，企业老大需要做到绝不停步不前、绝不固守旧法，而要不断尝试、创新，并且在做事情无效时就变。

（5）不断精进，砥砺未来

首先，老大需要关注自身的心智成长，扩大格局、视野。其次，老大还需提升自己的情绪、压力管理能力，与本人的人生策划能力。再有，企业老大应提高有效引导的能力，包括沟通、人际关系、教练等能力。最后，老大应把关注点放在市场变化、社会进步上，力求把握先机，为企业的未来发展创造空间，也为整个社会做出贡献。

结 语

“吃得苦中苦，方为人上人”的观念已经过时了，成功不一定非要吃苦，任何事情都可以做得轻松、快乐、成功、满足。有什么样的心智模式，就会产生什么样的行动和创造什么样的效果。我们在改变自己的时候，首先要改变的就是心智模式。