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公司成长最大的瓶颈不是别人,而是领导人! (老板必读)

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经常跟一些知名人士见面,我发现他们往往错误地把自己事业的成功归于自己的能力。


其实很多时候,他们的成功往往是环境变量带来的,跟时机有很大的关系。


你看古代,那么多次农民起义,为什么只有朱元璋一个人成为皇帝了?因为别的人没有朱元璋优秀吗?不见得。我觉得朱元璋的成功很大程度上得益于环境的变量带来的机会。


创业者夸大自己的能力重要性之后,其实是会给公司带来很大的挑战,它可能会导致整个公司战略的迷失。


这些战略的迷失往往还有成熟业务的掩盖,因此不容易被发现,所以成功有时候也是一种障碍。




1


领导力就是两件事:

“断物”和“识人”


我一直觉得,每一个公司成长最大的瓶颈不是别人,而是领导人。


所以领导人提升自己的认知,提升战略的准确度很重要。


俗话说:主帅无能,累死三军。


三国时期,刘备手下猛将如云,为什么还会兵败长坂坡呢?


因为刘备是赋能型的领导,他执行能力很强,能发挥手下人的长处,但是他战略不行,因此失败。


所以执行力和战略一定要结合起来。战略的执行和落实需要掌握核心能力的人,所以领导力是战略与执行的原动力。


简单地说,领导力就是两件事——“断物”和“识人”。


“断物”代表战略思考,“识人”代表执行能力。


1,战略思考——“断物”


因为一个公司的战略来自于领导对事物的判断,所以作为领导,最重要的事是“断物”。


就“断物”而言,下面这两种能力很重要。


①洞察力


第一种能力就是洞察力。


洞察力的意思是,你要能够看清时代的趋势,对未来事情的必然性有一个自己的信仰。


像沃尔玛、亚马逊这样的公司,它的核心竞争要素是低价。


但对于像小米这样的公司来讲,它是一个复杂性很高的业务,它就需要有很全面的能力——必须得有硬件的经验,供应链的能力,营销的人才,还得有互联网的基因等等。


再比如,京东的核心战略就是做B2C,它的稀缺价值是保证商品的质量以及配送体验。


假如一个用户在京东买了一个空调,京东不但会保证这个商品的质量,而且可以迅速地给他送到家里,帮助他安装打孔。我们接触第三方的物流服务,就没有这么好的用户体验。


你看上面这几个公司采取的战略都不同。这个战略好不好,其实取决于领导人的洞察力如何。


②决断力


第二种能力就是“决断力”。


因为工作原因,我碰到非常多的聪明人,他们有非常强的思辨能力,但是他们永远做不成大事。


为什么?因为他们没有决断力。


当公司业务不顺,当公司面临非常看不清的情况,创始人要做决断。


我每次做投资的时候,有一百个理由告诉我这个投资肯定会输掉,但是有另外一百个理由告诉我,这个投资一定会大赢。到底投还是不投?这时候我一定要做出决断。


做决定的时候,我经常跟自己说,我又不是非常牛逼的人,我为什么就不能投资失败呢?创业失败是很正常的事,投资失败也应该是很正常的事,把自己放下之后,我就放松很多了。


但是作为一个公司的创始人,你有嗷嗷待哺的团队在这里摆着,每个月要发工资,你今天做什么,不做什么,要有很好的判断。


2,执行能力——“识人”


战略确定下来后,肯定要有人来执行。所以接下来我们来讲“识人”。


创始人在“识人”的时候,一定要扮演两种角色。


一个角色是“传教士”,另一个角色是“杀手”。


①传教士


首先,领导人要扮演的角色是“传教士”。


在中国,你会发现那些能做大事的领袖都是具有传教士能力的,他们有很强的价值观输出能力。


在意大利的时候,我对宗教比较好奇,我就去翻基督教的历史,我发现罗马帝国当年其实是打压基督教的,但是基督教后来变成了国教。


宗教是怎么兴起的?其实宗教跟创业公司一样,也有很多起伏转折,都有一群强大有愿景的人在背后推动它发展。


传教士有一种非常强的愿景和感召力,告诉你这就是未来的必然。当然10个里面其实9个都可能是错的。但你不能说他是虚伪的,他是真心对未来有自己的愿景,他只是失败了。


这就跟我相信一个创业者一样,如果我信任一个创业者,我愿意连投三把,因为这样的创业者,他有一种异与常人的一些独特能力,他只是运气不好而已。


在一个巨大的变量环境里面,失败的必然性本来就很高,我认为失败不丢人,重点在于创业者失败后是怎么复盘的。他第二次做会怎么做?会不会再犯同样的错误?我觉得这是优秀创业者真正的能力。


所以从这一点上,传教士输出价值观的能力是非常强的,这对领导人来说,也是一种很重要的能力,一个团队对自己做的事情没有信心,是很难成功的。


②杀手


其次,领导人要扮演的角色是“杀手”。


杀手是什么?杀手就是以身作则。因为创业公司什么都稀缺,所以需要“杀手”不断地去补短板。


一个完美的创业者,不但要有愿景,懂得管理,而且还能以身作则,带兵打仗。


举个例子。马云虽然执行能力没那么强,但他思辨能力、战略能力是一流的,而且他能够通过各种各样的组织把自己的短板给补起来。


有时候,马云自己开玩笑讲,只要出了事,肯定不是我战略有问题,一定是你们执行问题。


有次,我跟阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣说,你们公司有很多天天琢磨事但不干活的人,执行怎么做到的?


曾鸣就跟我说,他们这个业务有一个特点,每三五年就会有一个COO被干掉,这也是挺惨的。因为战略不会错,错的都是执行。


这个公司牛的地方就在于有取之不尽用之不竭的执行人才涌现出来,而且他们的执行和战略结合得很好。


3,避免两个陷阱:战略问题执行化、执行问题战略化


我觉得每一家公司都有自己不同的处理组织发展的方法,但是领导力万变不离其宗,第一重要的还是“断物”,其次是“识人”。


所以战略思考和执行能力是一个硬币的两面。


创业公司的董事会上最容易犯的两个错误是:战略问题被执行化,执行问题被战略化。


战略问题被执行化的意思是,明明是老大的战略想得不清楚,还抱怨说团队的执行力太差了。


执行问题被战略化的意思是,明明是公司的执行力不行,却以为是公司战略出现了问题。


我觉得世界上唯有“认真”两个字最可怕。


一个好的董事会,最重要的一个能力,就是认认真真、诚诚实实地面对问题。


如果是战略问题,我们就认认真真地讨论战略。如果是执行问题,我们就换人。不要把两个问题混合起来。




2


最好的管理是没有管理

小公司要做减法


领导人做事有两种风格。


一种是做加法。它是一种麻痹。很多领导人焦虑地跟我说,你看我的工作计划很满,我很忙,我也在尽心尽责,其实这是他们在回避战略问题。


一种是做减法。作为领导人,如果有10件事,只让你选择其中一件去做,你会非常痛苦,决断力是创业者最稀缺的一种素质。


一个创业公司刚开始就花很多精力做管理是不对的。因为从管理学上看,一个人的有效沟通是不能超过6个人的,超过这个数字,沟通效率会变得非常低下。


所以我觉得小公司,不光要在战略方向、路径上做减法,组织上也要做减法。


组织上如何做减法呢?我给大家 4 点建议。


第一, 找尽可能少的人。


如果一个小公司连自己的战略都没验证清楚,就开始用一个大公司的视角做人才培养了,这会浪费很多管理精力。小公司要找尽可能少的人,能雇一个人,绝对不能雇两个人。


第二,找战略对口的人。


创业公司首先要聚焦业务,想清楚自己的战略是什么。确定了战略之后,要去寻找战略对口的人才。跟战略对口的人共事,做事效率才高。


第三,找能力最强的人。


很多创业者跟我说,说服一个有能力的人为自己工作特别难,所以他们就偷懒去找一些信任的人,其实这是对执行力的稀释。


有一次雷军很郁闷地跟我说,为了说服一个人来公司工作,他花了一个星期,最终还是没搞定。我就开玩笑讲,不能因为你叫雷军,创业就能偷懒的。


我的意思是说,哪怕有成功经历的人创业,说服一个有能力的人来为他工作也不容易。创业者不能因为说服一个有能力的人来工作很难,就去找比你弱的人。


我认为一个公司组队要避免找能力比自己弱的人,要尽量找能力最强的人。你看刘备的手下,诸葛亮、张飞、关羽都比他强,这就是做减法的思维。


最后一点,找能够自我驱动的人。


我觉得最好的管理就是不用管理,小公司一定要找能自我驱动的人。


你为什么要管他呢?如果他自己上杆子要干这件事,你唯一干的事情就是梳理业务。


小公司跟大公司比,优势就是快。管理对小公司太奢侈了,中大型公司才搞管理。所以,小公司的团队一定要找能自我驱动的人才。


当然我今天讲的东西,主要是针对初创公司,初创公司应该做减法, 但当业务发展到一定阶段,肯定是要做乘法和加法的。




3结语


创始人要有不偏不倚的认知


上面我们讲,创业者做决策的时候,要有不偏不倚的自我认知,其实这件事挺难的。


很少有领导人会承认是自己的战略错了,他们往往把问题归结于执行。战略问题执行化不但让公司丧失了良好的市场时机,而且还浪费了大量的资源。


很多聪明人之所以没有做成大事,不是能力问题,而是态度问题。创业也是这样,最重要的不是能力,而是态度。


雷军一直说,创业不是人干的,是阿猫阿狗干的。


他其实想讲,作为一个创始人,真的不是一个人干的活,又要有高度,又要弯下腰来干活;又要分钱,又要吃苦;又要融资,又要说服别人,别人不喜欢还不能生气。你没法任性,因为你一旦任性就要被市场惩罚。


所以我觉得创始人真的不是人干的,而是特殊材料构成的。创业其实就是一个修炼自己的过程,你每天都要让自己不停地得到提升。


如何提升呢?我给大家最重要的一个忠告是让自己变得越来越客观。


当你客观,你就会打开内心。当你打开内心,你就有机会接收不一样的观点。当你接收到不一样的观点,你就能充分发挥你的归纳和演绎。


如果你不客观,你就接收不到外在的信息。如果你接收不到外在的信息,再聪明也无法进化。


这就是我为什么一直强调,创始人要有不偏不倚的自我认知。


考虑问题从点出发,没有考虑到面与体,缺乏企业全局战略思维

解决问题找不准核心,相同的问题重复出现,治标不治本;

建立的企业文化无法落地,只是贴在墙上的标语,产生不了价值;

没有完善的招聘体系,在招聘上浪费财力物力,但结果不如人意;

不懂如何培训员工,员工在公司得不到系统培训,无法实现人力价值最大化;

企业发展缺少得力骨干,不知道如何把人才变成企业“党员”

不知道如何激励员工,业务团队没有激情与动力,业绩总是不理想;

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